導讀：多次闖難關后，東風實現了從無到有、從有到優、從優到強的跨越式發展。

49年前，我國工業建設如火如荼。在湖北十堰的大山中，人們一磚一瓦地運出了一個汽車廠——中國第二汽車制造廠，也就是現在東風公司的前身。

    第二汽車制造廠開工典禮

大山沒有擋住東風發展的視野。從“二汽”、“東風汽車公司”再到“東風汽車集團有限公司”，從“軍轉民”、“國企改革”再到“港股上市”……改革開放至今，東風率先在全國企業界推行了一系列重大改革舉措。

在不斷的革新中，東風從十堰駛向了北京天安門廣場，EQ240、東風“猛士”等軍車多次在閱兵儀式上接受人民檢閱，構筑起保衛國家的鋼鐵長城；東風也從十堰走到了千家萬戶，從商用車到乘用車，東風憑借天龍、天錦、風神等系列車型，在大眾市場占得一席之地。

站在改革開放浪尖的破與立，是東風的果斷與勇氣。“東風就是通過 ‘聚寶’的方式建立起來的，所以東風的企業文化里，永遠都有一種艱苦創業的文化精髓。”

而進入新的改革期，東風依然選擇前進。“東風要從‘要我改革’向‘我要改革’轉變，以國企的責任和擔當，增強改革工作的主動性。”東風公司董事長、黨委書記竺延風表示。

自立

東風的改革故事，要從二汽時代脫離“大鍋飯”開始說起。

早年間，計劃經濟體制曾在二汽的建設過程中發揮過重要作用。通過“包建”和“聚寶”的方式，二汽規模迅速擴大，但隨著戰爭的結束，二汽生產的軍用越野車、卡車沒有了用武之地。

自力更生，成為二汽繼續生存的出路。

在“計劃虧損”3200萬元的窘境中，二汽放棄繼續吃國家的“基建飯”，在軍車的技術基礎上研發民用載貨車，開始了“軍轉民”的道路。憑借一汽轉讓的技術，二汽在全球各地買來5噸載貨樣車進行分析比對，研發小組共計解決了大大小小近百項問題，名為EQ140的民用載貨車迅速投入量產。

1978年4月，二汽生產了420輛EQ140車型，12月底更是超產3000多臺，不僅沒有將計劃虧損變為現實，反而向國家上繳了131萬元，在當時締造了一個奇跡。

不過剛緩過來的二汽，再次收到“壞消息”。

1980年，國民經濟進入調整時期，國務院決定“停建、緩建”一批項目，剛剛闖過“虧損關”的二汽赫然在列。

“二汽停下來，3萬多職工，2萬多臺設備的出路在哪里？”面對生死抉擇，在時任二汽廠長黃正夏的帶領下，二汽人向國務院提出了“自籌資金 量入為出 續建二汽”的方案。黃正夏也決定去北京爭取機會，“我們在北京每天都用電話和各部委聯系，也不管對方是在吃飯，還是休息，抓住就做工作。”

當年3月22日，國務院（1980）68號“關于批準二汽續建”的文件正式下發，二汽從此走上了一條依靠自己努力，內涵式擴大再生產的艱辛之路。

“對廠長負責制有什么意見？”這是時任中共中央副主席鄧小平在1980年視察二汽提出的問題，同時，鄧小平就二汽軍品與民品的關系、走向集團化發展的道路等問題作了指示。

由此，二汽開始在全廠推行“以全面質量管理為基礎、以全面技術進步為核心、以全面經濟效益為目標”的分層經營承包責任制，使全員都參與到企業管理和承包規劃之中。作為廠長負責制的試點單位，二汽選擇了四個不同類型的專業廠進行試點工作，并相應進行了機構體制、干部制度、工資分配、經濟承包等配套改革，試水過后，1985年，廠長負責制在二汽全廠普遍推行。

從1980年至1985年，二汽自籌資金3.3億元，在確保上繳國家全部利潤、稅金、折舊費提成的前提下，不僅提前兩年建成了年產10萬輛汽車生產能力，還完成了對十堰老基地的改造，同時開辟了襄樊新基地。

前所未有、大刀闊斧的改革，讓二汽步入高質量發展的快車道，更開創了國家特大型企業改革開放的先河，培養了國有企業不再依賴國家的投入來擴大再生產的自主發展精神。

“國家‘斷奶’放手、企業大膽開拓，比在計劃經濟體制下按部就班建設，要強十倍、百倍，是真正地解放了生產力，促進了二汽快速發展，為國家的經濟發展做出了實質性的貢獻，‘壞事’變成了‘好事’，是一場體制和機制的革命”黃正夏在回憶錄《艱難歷程》中寫道。

    自籌資金  續建二汽

釋放活力

2018年，是東風日產成立的15周年。在這15年里，它實現了1000萬輛的產量跨越，已成長為涵蓋商品企劃、造型、技術研發、采購、生產制造、物流運輸和市場營銷等全價值鏈體系的國內主流車企。

取得如此成績，得益于東風在40年前，緊緊抓住了釋放國企活力的一系列機遇。

1992年，改革春風吹滿地。“市場經濟”成為二汽職工茶余飯后的熱門話題。在國內經濟體制轉軌、市場轉型的背景下,1992年9月1日，二汽正式更名為東風汽車公司，開啟對舊工廠體制進行改革的新階段。

    二汽正式更名為東風汽車公司

不過和大多數國有企業一樣，直面市場經濟后，東風自身產品和體制、機制不相適應的矛盾充分暴露和日漸突顯，拖欠企業職工工資問題也十分嚴重。“工資和獎金都有,但發的都是白條。我們年紀大一點的就是靠自己的積蓄過日子,年紀輕點的就只能‘啃老’了。”東風輕型車公司的老員工代玉剛回憶道。

醞釀許久后，1999年6月，東風的體制改革方案正式出臺，初步建立起層次清晰、責權明確的母子公司型體制框架。改革過后，東風逐步實現了從管理一個工廠到管理一個公司，從管理一個企業到管理一個集團的歷史性轉變。

2000年，脫胎換骨后的東風迎來了新跨越：全年生產汽車210938輛，銷售汽車221036輛，實現銷售收入287億元，實現利潤13.79億元。

扭虧為盈后，東風在國際化合作中也有了談判的底氣。

2002年9月，東風與日產汽車在北京釣魚臺國賓館簽署長期全面合作伙伴關系協議———組建東風汽車有限公司，東風汽車以存量資產出資，日產則以相應的現金出資。

在領導“如果合資、合作的范圍更大一些怎么樣？如果不僅是局部盤活而是煥發整個東風集團的活力怎么樣？”的鼓勵中，不同于其他企業是拿出一部分資產來進行合資，東風的合資是把全部有效資產拿出來，全身心投入。

這次合作，成為日產自1998年被雷諾收購以后最大的一次投資行為，也是此前中國汽車行業史上最大一宗合資項目，涉及注冊資本達167億元人民幣。

為了進一步轉換國企機制，開辟新的融資渠道，東風也開始謀求整體海外上市。2005年12月7日，東風汽車集團股份有限公司發行的H股股票，正式在香港聯合交易所主板掛牌上市，這成為當年全球汽車行業最大IPO項目。

“0489”這四個數字代碼背后，也標志著東風跨入了公司法人治理結構的新階段。

向生而生

多次闖難關后，東風實現了從無到有、從有到優、從優到強的跨越式發展。而在新時代的浪潮中，不斷自我進化的東風，也走向了改革攻堅的深水區。

2018年，對于身處十堰的東風零部件集團員工來說，是一個特殊的年份。“2016—2018是三年一個任期，今年是最后一年。這一年如果沒有完成任務，你自己會淘汰你自己。更好的職位會留給優秀的人材。” 東風汽車有限公司副總裁、東風汽車零部件（集團）有限公司董事長、總經理陳興林表示。

由于先誕生了東風汽車，后建立了十堰市，造成了企業辦社會的情況。“東風其實就是一個小社會。”東風公司深化改革辦公室主任譚偉說道。隨著經濟體制的不斷改革深化，社會公共體系的逐步健全，這種“大包大攬”的弊端日益突出，東風長期“負重前行”，對于主業發展造成了沉重負擔。

為了“瘦身”，東風零部件集團導入了高管契約制、關鍵崗位競爭、薪酬激勵機制的革新，在設立機關181個編制中，有62個已被優化。

“把這些業務全部民營化，去接受市場的競爭和淘汰，這才是向生而生，不是簡單的管理。”陳興林說道。

而在改革的過程中，更要維護跟隨企業走了幾十年的老職工的生存權和勞動權。

“改革絕不能簡單地甩包袱，改革的目的是為了人。”按照東風管理層的思路，東風希望通過改革和市場化的運作，移交過去的企業可以實現自我生存、自我發展。

為此，2017年，東風成立了全面深化改革推進辦公室，負責改革改制日常推進工作，首要解決的，就是涉及到國計民生的“三供一業”——水、電、熱、物業包括醫院、醫療等方面的改革。

    2018年1月9日東風公司十堰基地電網移交國網湖北電力公司

反復考量之下，對于非主業房地產項目，東風通過和招商蛇口合作，將股權轉讓，在崗員工也全部劃分過去；東風公司物業管理業務也已完全融入到華潤物業，水務公司分離移交至首創集團，電力處劃轉國家電網。

其中，虧損多年的東風燃氣公司，與中國燃氣集團合資成立十堰東風中燃城市燃氣發展有限公司。通過網絡改造和市場拓展，公司長期虧損局面快速扭轉，從擁有500家城市天然氣的企業，發展到了800多家的企業。

員工持股，也是完善公司治理結構，增強員工勞動積極性和企業凝聚力的重要手段，東風公司率先在汽車零部件、工廠設計、信息技術等領域試行員工持股。在東風精鑄、東風設計院、東浦信息、東風實業等下屬子企業陸續推行了員工持股，實現提質增效。

通過穩妥推進主輔分離輔業改制，剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題，東風先后破解40多項歷史遺留問題。

2017年12月29日，東風實業有限公司改制新立。至此，東風公司涉及人員最多、資產總量最大、企業戶數最多、情形最為復雜的廠辦大集體企業改制工作圓滿收官，分流安置在冊職工17767人，離退休10167人。

在改革的機遇下，東風所屬各單位都在轉變觀念，逐步面向市場。從“要我改革”到“我要改革”，每個員工都在致力于成為這場改革的受益者。東風的深化改革模式，也為我國如何安置集體所有制企業起到示范作用。

下一步：卓越東風

從1978年的0.5萬輛銷量，到2017年的412萬輛，東風創造了再造“800個東風”的奇跡，東風也成為國內汽車行業第二位、中國企業500強第15位、世界500強第65位的汽車公司。

    東風公司位列世界500強第65位 位列中國企業500強第15位

在解決歷史上遺留的一些負擔的同時，東風公司也在不斷打造新的競爭優勢，形成更強的核心技術競爭能力。

會車、超車路段，衛星導航信號干擾路段……在重重阻礙中，東風猛士無人駕駛車，僅用時1小時44分鐘通過障礙路面，在19個無人駕駛參賽車輛中用時最短，并在“跨越險阻2018”第三屆陸上無人系統挑戰賽中，取得無衛星導航、動態路徑規劃、全程耗時等多個單項冠軍。

這是東風在技術層面，厚積薄發的成果。

    東風猛士獲得“跨越險阻2018”第三屆陸上無人系統挑戰賽A組亞軍

從1983年東風公司技術中心成立以來，東風技術研發投入不斷加大，年均占銷售收入3%以上。近三年，東風公司專利申請量合計5562項，其中發明專利申請1037項，數量逐年增多。“十二五”至今，東風公司獲中國汽車工業科學技術獎的數量位居行業第一。

而在汽車工業大變革的背景下，東風公司創新性地提出“五化”戰略，即輕量化、電動化、智能化、網聯化、共享化。

要做到“五化”，合作和跨界合作已成必然。東風與一汽、長安、華為、寧德時代等企業在技術創新的領域展開全方位合作，與百度合作推出智能車機“WindLink3.0”系統，以用戶體驗為中心，具備極高硬件配置、極簡UI體驗、極速AI語音、極致應用生態四大亮點，被譽為是“像AlphaGo一樣聰明”的人工智能車機系統。

在合作的同時，掌握核心技術，更是東風發展的方向。“只有技術真正掌握在自身手中，我們國家對于未來的長遠發展才會長治久安。” 東風公司戰略規劃部部長黃剛表示。

為了激發創新活力，東風設立了T•創空間、智慧生態圈、T•創實驗室等員工自主研發“黑科技”的平臺；襄陽工廠為了增加高技能后備人才儲備，以打造智能焊裝為目的，點焊、滾邊示教高技能人才培養活動；同時，每年舉辦的東風汽車科技創新大會，充分整合互聯網資源和應用信息技術，打通全部創意渠道，打造出新時代的“科技東風”。

目前，東風電驅動系統有限公司即將掛牌成立，發展新能源的驅動電機和電力控制器；東風零部件集團將聚焦于PHEV及EV用電驅動系統、電動附件、電池冷卻(1+N)的關鍵技術研究及商品化開發；襄陽工廠則要致力實現成為“Top品?智工廠”的愿景，勞動生產率要達到89臺/人/年，進入雷諾-日產-三菱聯盟前列。

東風有限在近期宣布了“綠色2022計劃”，將綠色產品、綠色制造、資源循環利用，作為的三大發力重點：到2022年要突破10萬的電動車型。

面對激烈的市場競爭，東風也正在以更加開放的姿態、更加智慧的品牌戰略促進著企業的快速發展。

今年，東風明確了“加快建設卓越東風、開啟世界一流企業發展新征程”的新階段使命，提出了今后五年“三個領先、一個率先” (經營質量、自主事業、新興業務行業領先;員工高質量跨越小康,率先享有新時代美好生活)的高質量發展目標。

“在國家創新戰略的時代背景下，東風作為汽車行業骨干企業，要在建設世界汽車強國中要體現更大的擔當與作為。”竺延風表示。